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【事例 1 】 リスケジュール(返済額の軽減)により黒字を確保した事例

法人の概要

  • 業種  地域密着型のスーパー
  • 地域  北陸地方
  • 年商  20億円
  • 従業員  35人

ご相談時の状況

(1)北陸地方に4店舗を展開する地域密着型スーパー。大手スーパーやコンビニの相次ぐ出店に押され売上は下る一方であった。

(2)地元A地銀からも新規融資を打切られて創業者からの資金投入も限界であった。

事業再生の流れ

(1)新規融資をストップしてきたA地銀には1年間のリスケジュールを依頼した。

(2)仕入れ資金がショートする時には、B信金からのスポット借入で凌いだ。

(3)リスケ期間中に採算が悪い2店舗を閉鎖及び売却し、会社全体で黒字を確保した。

(4)A地銀にも黒字確保のための縮小を理解いただき、スポット融資も再開できた。

ポイント

・リスケ=時間を買うことです。永久にリスケして貰える訳ではありませんので、その間に立て直しをしなければなりません。

・立て直しには費用もかかりますので、リスケ期間中の支払いはなるべく少なくする必要があります。金融機関に「元金ゼロ」を説得します。「待ってやった方が得だ」という事を論理的に根拠を示して説明する必要があります。

・店舗の売却については、M&Aを専門にしている我々の提携先の協力を得ました。また従業員全員の継続雇用を売却の条件としました。その分、購入金額が下りましたが、この点は地元の地銀であるA銀行も理解してくれました。

【事例 2 】 リスケジュールからDPOにて債務を圧縮し再生した事例

法人の概要

  • 業種  ビジネスホテル
  • 地域  近畿地方
  • 年商  2億円
  • 従業員  8人

ご相談時の状況

(1)快速が停車するJR駅前の好立地にある客室25室のビジネスホテル。

(2)バブル期にA地銀から借入れた返済負担が重く、代表者は月額報酬を10万円に切り詰めてホテルに寝泊りする毎日。

(3)A地銀へ正常返済をするほどのキャッシュは出ていなかったものの、少ないながらも利益は出ていた。

事業再生の流れ

(1)A地銀に事情を説明し1年間元金ゼロのリスケジュールを了承いただく。

(2)B信金から借り換え資金を融資する内諾をいただく。

(3)A銀行にDPOによる解決を打診。

(4)A銀行からの借入金2億円は0.8億円で解決。差額はサービサーに譲渡されてサービサーとは3百万円にて和解。1億20百万円弱の債務圧縮が出来た。

ポイント

・何事をするにも「時間」が必要です。リスケジュールのポイントに関しては【事例1】をご覧下さい。

・DPOとはディスカウントペイオフのことで、金融機関に担保不動産の実勢分のみを支払って後は間接放棄して貰う手続きのことです。例えばこの事例ですと、借入金残額は2億円もあったのに、担保不動産の価値はせいぜい70~80百万円でした。競売になればこの金額は更に下ります(A地銀の回収額が減ります)。

・そこで実勢評価の上限の80百万円を支払う事で残額1億20百万円を間接放棄して貰いました(サービサーに売却して貰いました)。A地銀にしても、最大の回収が可能となるスキームであるからこそ、協力頂けたのです。

【事例 3 】 会社分割により負債を切り捨てて再生した事例 (1)

法人の概要

  • 業種  印刷製版会社
  • 地域  中国地方
  • 年商  2億円
  • 従業員 10人

ご相談時の状況

(1)会社には製版部門、印刷部門の2部門があった。

(2)製版部門は仕事自体がほとんどなく赤字、印刷部門は黒字が出ていた。

(3)製版部門には大手製版機器メーカーA社から購入した製版機器の残債務が90百万円残っていた。

事業再生の流れ

(1)会社分割を行い、利益が出ている印刷部門を新会社として外に出した。

(2)新会社の社長には、顧問税理士が就任した。

(3)製版機器の債務90百万円は旧会社(製版部門のみの会社)に残した。

(4)その後、旧会社は清算した。

ポイント

・印刷部門で利益が出ていることがポイントです。両部門ともマイナスであれば分割をしても無意味です。

・メーカーA社とは取引が切れてしまうので、その影響を考慮する必要があります。

・今回は債権者に通知が不要である新設分割を実施しましたが、それでも"してやられた"という印象を避けるため事前に説明に行きました。

【事例 4 】 会社分割により負債を切り捨てて再生した事例 (2)

法人の概要

  • 業種  服の仕入販売・中華料理店
  • 地域  近畿地方
  • 年商  2億円
  • 従業員 10人

ご相談時の状況

(1)会社には服の仕入販売部門と中華料理店部門があった。

(2)服の仕入販売は赤字、中華料理店は黒字が出ていた。

事業再生の流れ

(1)会社分割を行い、利益が出ている中華料理店を新会社として外に出した。

(2)新会社の社長は知人に依頼した。

(3)その後、旧会社は清算した。

(4)社長の自宅は親戚に住宅ローンを組んでもらい買戻し。

ポイント

・中華料理店で利益が出ていることがポイントです。両部門ともマイナスであれば分割をしても無意味です。

・今回は社長の希望で、借入をしているA信金への事前説明を省きました。その結果、 A信金には不信感を持たれてしまい、後々に自宅の買戻しをする際に苦労をしました(不信感の分だけ買戻し価格が高くなった感があります)。

・出来れば債権者には黙ってやってしまいたいという気持ちは良く理解できますが、やはり可能な限り、正面突破を心がけるべきだと痛感した案件でした。

【事例 5 】 M&Aにより再生した事例

法人の概要

  • 業種  観光農園・レストラン・醤油製造販売
  • 地域  東北地方
  • 年商  4億円
  • 従業員 22人
    • ご相談時の状況

      (1)観光農園と醤油製造販売の2事業は赤字、レストラン部門のみ僅かに黒字であった。

      (2)金融機関への支払いが止まっており、相談に来られた時には既に競売を申し立てられていた。

      事業再生の流れ

      (1)社長の希望は、レストラン部門を残したいというものであった。

      (2)各金融機関を廻り謝罪を行った。同時に、会社を売却するので競売を取り下げてくれるように依頼。金額次第では検討するとの言質を得た。

      (3)観光農園と農園内に併設のレストランを買ってくれる先を探した。醤油事業は仕入段階でマイナスであったため、廃業した。

      (4)幸い上場企業の子会社が購入してくれることになった。

      (5)社長はレストラン部門の総責任者として継続雇用され、経営権は失ったものの、資金繰りに追われることもなく穏やかな毎日を過ごしている。

      ポイント

      ・金融機関も得をするようなスキームを構築することがポイントです。今回のケースでは、そのまま競売に突入して得られる回収額<会社売却で得られる回収額 であったと言えます。既に競売になっているのですから金融機関としては見切りをつけています。そういう段階では、もはやお客様ではないのですから、多少の説明では所詮絵空事だと相手にされません。

      ・今回は公認会計士も介入させて徹底した収支分析を行い、(1)売却の可能性が十分にあること、(2)売却できれば金融機関にとっても得策であること、を説明し納得して頂きました。最初に謝罪に行ったことも、彼らの心証を改善させたと思います。

【事例 6 】 M&Aにより再生した事例

法人の概要

  • 業種  大型観光旅館
  • 地域  北陸地方
  • 年商  10億円
  • 従業員 80人(パート含む)

ご相談時の状況

(1)創業50年の老舗観光旅館。

(2)施設の老朽化、観光スタイルが団体から個人へシフトしたこと、ブランドに胡坐をかき経営努力をしてこなかったこと、などの理由で何年も赤字が続いていた。

事業再生の流れ

(1)金融機関全行に対してリスケジュールを依頼、2年間の猶予を貰う。

(2)2年の間に徹底したリストラを実施(コストの見直し、相見積もりの徹底、エージェントに頼らずHP経由での集客展開など)。

(3)黒字体質にして、大手同業者に出資を募り、大規模な改装を実施。

(4)改装効果で、客足も回復し、黒字が継続している。

ポイント

・観光地としてブランドである場所にある旅館は、黙っていても客が来てくれるので経営努力を怠っている場合が多い。

・今回は、金融機関に2年間の再建のための時間を認めてもらえたことが大きかったと思います。

・時間的猶予さえ貰えれば、元々経営努力をしていないのですから、いくらでも絞れる(改善できる)箇所はありました。

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